Die Key-Takeouts aus den März & Juni Events zusammengefasst
Die zentrale Erkenntnis lautet: Zukunftsfähigkeit ist weder ein Kulturthema noch ein HR-Projekt, sondern eine Führungs- und Governance-Aufgabe.
Dort, wo Verwaltungsrat und CEO die Zukunftsfähigkeit ihrer Führungsorganisation nicht aktiv hinterfragen, entsteht Stillstand – selbst bei klarer Strategie. Dabei geht es nicht nur um CEO und Geschäftsleitung. Auch der Verwaltungsrat selbst ist Teil dieser Führungsorganisation und muss sich fragen, ob er in seiner Zusammensetzung, Haltung, Diskussionsqualität und Entscheidungslogik zukunftsfähig genug ist.
Wichtige Zahlen aus der Keynote von Dr. Arndt Pechstein und Dr. Martin Schwemmle, The Future Company:
Einordnung: Die steigende CEO-Fluktuation zeigt, dass Führung an der Spitze volatiler wird. Die entscheidende Frage ist jedoch nicht primär, ob ein CEO ausgetauscht werden muss. Viel zentraler ist, ob Verwaltungsrat, CEO und C-Level als Führungsorganisation fähig sind, das Unternehmen in die nächste Entwicklungsphase zu führen. Verwaltungsräte müssen deshalb nicht nur Nachfolgen sichern, sondern die Zukunftsfähigkeit der gesamten Führungsorganisation aktiv prüfen. Dazu gehört auch die kritische Frage, ob der Verwaltungsrat selbst für diese Aufgabe richtig aufgestellt ist.
Hype vs. Realität – das sind die Kernbotschaften aus der Keynote:
- Zukunftsfähige Menschen allein machen noch keine zukunftsfähige Organisation. Wenn Strukturen, Führungslogiken und Gremien Veränderung blockieren, verpufft selbst starkes Leadership.
- KI entfaltet ihre Wirkung nur im Zusammenspiel mit Human Intelligence. Entscheidend ist aber, ob die Führungsorganisation über genügend Lernfähigkeit, Urteilsvermögen, Vertrauen, Reflexionsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit und Entscheidungs-qualität verfügt, um neue Möglichkeiten auch wirksam zu nutzen.
- Zukunftsfähige Organisationen steuern nicht mit dem Blick zurück, sondern schauen konsequent nach vorne. Wer Zukunft gestalten will, braucht weniger Verwaltung des Bestehenden und mehr Lern- und Entwicklungskultur.
- Die grösste Blockade liegt oft im System selbst: in Gremien und Führungsstrukturen, die Stabilität mit Zukunftsfähigkeit verwechseln.
„«Executive Search ist heute weniger Besetzung als Advisory: Entscheidend ist, welche Persönlichkeiten ein Unternehmen für seine nächste Entwicklungsphase braucht – und ob Organisation und Kultur den Wandel zulassen.»“
Eveline Muhmenthaler
Was bedeutet das für Verwaltungsräte und CEOs?
Aus der Podiumsdiskussion und dem anschliessenden Austausch mit den Gästen ergaben sich unter anderem folgende Inputs und Erkenntnisse:
1. Zukunft beginnt bei der Führungslogik – nicht bei Tools
Zukunftsfähigkeit scheitert selten am Wissen. Sie scheitert daran, dass Organisationen an überholten Denkmustern, einer schwach ausgeprägten Fehlerkultur und mangelnder psychologischer Sicherheit festhalten. Wer nur Prozesse modernisiert, ohne Führungsverhalten und Entscheidungslogiken zu verändern, bleibt im Alten gefangen.
2. Governance muss Zukunftsfähigkeit aktiv prüfen
Die zentrale Frage für Verwaltungsräte lautet nicht nur: Ist die aktuelle Führung leistungsfähig? Sondern: Ist die Führungsorganisation anschlussfähig an das, was das Unternehmen morgen braucht?
Voraussetzung dafür ist ein gemeinsames Bild der strategischen Stossrichtung: Wo stehen wir heute? Wo wollen wir hin? Welche Märkte, Kunden, Geschäftsmodelle, Technologien und Fähigkeiten werden für die nächste Entwicklungsphase entscheidend? Erst daraus lässt sich ableiten, welche Führungsorganisation es dafür braucht.
Gemeint ist nicht nur der CEO. Gemeint ist das Zusammenspiel von Verwaltungsrat, CEO und C-Level. Der Verwaltungsrat darf Future Readiness deshalb nicht nur bei CEO und Geschäftsleitung einfordern. Er muss sich selbst als Teil der Führungsorganisation verstehen und genauso kritisch prüfen, ob er für die nächste Entwicklungsphase des Unternehmens richtig aufgestellt ist.
Dazu gehören:
- CEO-Profil und Leadership-Style
- Zusammensetzung und Zusammenspiel der Geschäftsleitung
Kompetenzen, Haltung und Zukunftsfähigkeit des Verwaltungsrats selbst - Entscheidungsqualität zwischen VR, CEO und C-Level
- Fähigkeit des Systems, Lernen, Widerspruch und Veränderung zuzulassen
- Umgang mit Technologie und Human Intelligence
Im VR braucht es nicht nur Fachexpertise. Es braucht Menschen mit Urteilskraft, Mut, Neugierde und der Fähigkeit, auch die eigene Rolle kritisch zu hinterfragen.
3. Zukunftsfähigkeit entsteht nicht unter operativem Dauerdruck
Viele Unternehmen wollen Probleme von heute bereits morgen gelöst haben und setzen dabei auf Methoden von (vor)gestern. Dabei wird übersehen, dass zentrale Hebel wie Kultur, Vertrauen und Führungsqualität Zeit brauchen.
Im Alltag dominiert oft das Dringliche über das Wichtige. Genau deshalb müssen Verwaltungsrat und CEO Zukunft bewusst auf die Agenda setzen. Viele Organisationen reagieren auf Unsicherheit mit mehr Geschwindigkeit. Entscheidend ist jedoch nicht einfach mehr Speed, sondern ein Gangwechsel: weg vom reinen Optimieren des Bestehenden, hin zu mehr Lernen, kritischem Denken, Reflexion, Technologieverständnis und echter Zukunftsarbeit im Führungssystem. Zukunftsfähigkeit entsteht nicht nebenbei, sondern durch konsequentes Handeln.
Unsere Podiumsgäste: Boris Pesek (CEO Alnatura Schweiz, am 25. März, nicht auf dem Bild), Lena Steiner (CEO OBI Schweiz, am 26. März), Sabina Furler (Multi-VR, Partner Expert for Leaders), Moderator Thomas Suter (Viavanta), Eveline Muhmenthaler (Viavanta) sowie von The Future Company Dr. Arndt Pechstein (links vorne, auf dem Podium am 25. März) und Dr. Martin Schwemmle (am 26. März).
Entscheidend ist nicht die Frage, wer das Unternehmen führen kann, das wir heute sind, sondern ob unsere Führungsorganisation fähig ist, das Unternehmen aufzubauen, das wir morgen sein müssen.
Dazu gehören Verwaltungsrat, CEO und C-Level gemeinsam.
Welche Erfahrungen machst du zum Thema Future Readiness? Wir freuen uns auf den Austausch.