Wer mit hohem Tempo im Dunkeln unterwegs ist, orientiert sich nicht am Rückspiegel, sondern an den Scheinwerfern. Dieses Bild aus der Keynote beschreibt, was sich durch beide Abende zog: Viele Unternehmen nehmen die Vergangenheit zum Massstab, wenn sie über ihre Zukunft entscheiden. Der Blick nach vorn kommt dabei zu kurz.
In ihrer Keynote zeigten Dr. Arndt Pechstein und Dr. Martin Schwemmle von The Future Company, weshalb Human Intelligence zur entscheidenden Steuerungsgrösse für C-Level und Verwaltungsrat wird. Wie das in der Praxis aussieht, war das Kernthema der anschliessenden Podiumsdiskussion.
Die Verantwortung liegt an der Spitze
Für Colette Schilling, Verwaltungsratspräsidentin und zuvor CEO der F. Hunziker + Co AG, beginnt Zukunftsfähigkeit im Verwaltungsrat. Wird sie dort nicht verstanden und getragen, bleibt sie in der Organisation wirkungslos. Erst wer sich im Gremium selbst mit dem Thema auseinandergesetzt hat, versteht seine Bedeutung für das ganze Unternehmen.
Zukunft braucht Zeit. Nadja Nabholz, Verwaltungsrätin in mehreren Unternehmen, plädierte dafür, dem Thema in den Sitzungen deutlich mehr Raum zu geben. Entscheidend sei nicht, ob und wie man eine neue Technologie einsetze, sondern ob man bereit sei, das eigene Geschäft immer wieder neu zu denken. Viele Familienunternehmen verdienten Geld, wüchsen aber seit Längerem nicht mehr. Ihnen rät sie zu mehr Mut und zum Zulassen neuer Perspektiven von aussen. Ein Gast, CEO eines angelsächsischen Unternehmens, sah im fehlenden Mut ein europäisches Muster: Risikobereitschaft, Entscheidungsfreude und Fehlerkultur seien hierzulande schwach ausgeprägt.
Warum gute Absichten versickern
An Initiativen fehle es selten. Viele Unternehmen hätten Schulungen und Assessments durchlaufen, doch am Ende bleibe oft wenig davon, beobachtet Colette Schilling. Auch sie betont die Wichtigkeit, unterschiedliche Sichtweisen zu nutzen: nicht nur jene des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung, sondern auch die der verschiedenen Abteilungen, Standorte und des mittleren Managements – sowie der Mitarbeitenden an der Front. Im Verwaltungsrat löse die Frage, ob ein Unternehmen zukunftsfähig sei, schon enorm viel aus. Arndt Pechstein ergänzte, es brauche ein Werkzeug, das die nötige Zeit einfordert und die Blickrichtung umkehrt. Zu welchen Schlüssen käme ein Führungsgremium, wenn es sein Unternehmen von Grund auf neu gestalten könnte?
Diese Frage beschäftigte auch viele Gäste. Mehrere nahmen sich vor, sie in der nächsten Verwaltungsrats- oder Geschäftsleitungssitzung aufzuwerfen und zu beobachten, was sie auslöst.
Der Blick nach vorne gilt auch bei Besetzungen
Die Orientierung an der Vergangenheit prägt auch die Besetzung von Schlüsselpositionen. Eveline Muhmenthaler kennt das aus dem Executive Search. Oft werden sie und die Kolleginnen und Kollegen bei Viavanta erst beigezogen, wenn ein Problem bereits akut ist. Und im Auswahlverfahren interessiert hauptsächlich, was jemand bisher erreicht hat. Das ist nicht zielführend. Deshalb arbeitet Viavanta mit vier bis fünf Zukunftsszenarien und prüft, wie Kandidatinnen und Kandidaten in ganz konkreten Situationen handeln würden. Colette Schilling ergänzte aus Sicht der Auftraggeberin: Man halte sich häufig an den Stellenbeschrieb. Bis eine neue Führungsperson antrete, vergingen aber schnell sechs Monate. Man müsse also vorausdenken.
Was sich zu messen lohnt
Gefragt, welche Zukunftsfähigkeiten sie gerne messen würden, nannte Nadja Nabholz den Zukunftsmut, Colette Schilling die Wirksamkeit der Schwarmintelligenz. Den grössten Hebel sieht Arndt Pechstein bei der «Nebelkompetenz». Eveline Muhmenthaler beschrieb sie als die Fähigkeit, Orientierung zu geben, wenn man den Weg selbst noch nicht sieht. Als zweite Schlüsselkompetenz nannte sie ein Growth Mindset, also die Bereitschaft, laufend dazuzulernen. Im Kern gehe es darum, dass Menschen trotz Unsicherheit unternehmerisch denken und handeln.
Von der Idee zum Messinstrument
Wie sich Zukunftsfähigkeit messen lässt, beschäftigt uns bei Viavanta seit eineinhalb Jahren. Gemeinsam mit The Future Company entwickeln wir ein Instrument, das Future Readiness bei Unternehmen, Geschäftsleitungen und Verwaltungsräten sichtbar, vergleichbar und damit steuerbar machen soll. Es richtet sich an die Unternehmensspitze und verbindet die Perspektiven von Verwaltungsrat und Geschäftsleitung.
In den kommenden Wochen testen wir das Instrument intern, gegen Ende Jahr folgt die Pilotphase mit ausgewählten Organisatinen. Erste Erkenntnisse stellen wir an den Future Leadership Events vom 31. März und 1. April 2027 vor. Dann wird sich zeigen, welche Faktoren tatsächlich etwas über die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens aussagen.